Использование Системы Томаса
Цели:
►Создать фундамент для принятия управленческих решений с минимальным риском;
►Выявить причины неэффективности сотрудника и найти совместное решение проблемы. Оказать поддержку сотруднику;
►Поощрить ключевые фигуры компании;
►Определить потребность в обучении и мотивировать на достижение успеха;
►Подготовить сотрудника смене позиции.
Центр оценки и развития строится в соответствии со следующим алгоритмом:
►Проводящий аттестацию должен быть сертифицированным пользователем «Системы Томаса».
►Проводящий аттестацию должен иметь определенную квалификацию в аттестации персонала.
1. ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТИ (HJA)
Консультанты Системы Томаса выявили, что до 50% сотрудников понимают свои задачи иначе, чем руководство. В таких ситуациях работники испытывают эмоциональный спад, руководители раздражаются, а в итоге страдает работа. В данном случае стоит рассмотреть следующий вариант действий:
►Перед аттестацией работник и руководитель заполняют каждый свою анкету HJA;
►Результаты анкет работника и руководителя сравниваются и обсуждаются. Если результаты имеют большое расхождение, вероятность успеха в совместной работе минимальна;
►Необходимо обсудить каждое расхождение и достичь соглашения о потребностях организации – заполняется единая согласованная анкета HJA в соответствии с правилами заполнения HJA (см. Приложение «Правила заполнения HJA»).
►Результаты оптимального HJA отдаются работнику и руководителю в качестве подтверждения достигнутых договоренностей о потребностях организации и стандартов работы сотрудника.
►Результаты анкет работника и руководителя сравниваются и обсуждаются. Если результаты имеют большое расхождение, вероятность успеха в совместной работе минимальна;
►Необходимо обсудить каждое расхождение и достичь соглашения о потребностях организации – заполняется единая согласованная анкета HJA в соответствии с правилами заполнения HJA (см. Приложение «Правила заполнения HJA»).
►Результаты оптимального HJA отдаются работнику и руководителю в качестве подтверждения достигнутых договоренностей о потребностях организации и стандартов работы сотрудника.
2. ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЛИЧНОСТИ (РРА)
Сотрудник не справляется со своими обязанностями?
► Создайте на сотрудника отчет РРА (при каждой аттестации используйте новый отчет РРА, никогда не используйте отчеты по истечении 12 месяцев);
►Когда качество выполнения работы кажется вам неудовлетворительным, в отчете обычно отражаются раздражение, стресс и другие факторы. В таких случаях консультант помогает работодателю найти причину стресса сотрудника и оговорить пути решения вопроса. Отчет РРА представляет информацию, на основе которой руководитель сможет простроить деликатный диалог с сотрудником, ориентированный на решение проблемы.
►Возможно, менеджеру потребуется обратиться к HJA, чтобы убедиться, что данный сотрудник соответствует должности. Если нет, то следует оценить возможность развития необходимых навыков с помощью тренингов. К какому бы выводу вы не пришли, необходим тщательный анализ ситуации перед принятием решения.
►Когда качество выполнения работы кажется вам неудовлетворительным, в отчете обычно отражаются раздражение, стресс и другие факторы. В таких случаях консультант помогает работодателю найти причину стресса сотрудника и оговорить пути решения вопроса. Отчет РРА представляет информацию, на основе которой руководитель сможет простроить деликатный диалог с сотрудником, ориентированный на решение проблемы.
►Возможно, менеджеру потребуется обратиться к HJA, чтобы убедиться, что данный сотрудник соответствует должности. Если нет, то следует оценить возможность развития необходимых навыков с помощью тренингов. К какому бы выводу вы не пришли, необходим тщательный анализ ситуации перед принятием решения.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРНОГО РОСТА И РАЗВИТИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ТОМАСА ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Составьте карту развития предприятия/индивидуальные карты тренингов для сотрудников на основе полученных отчетов:
►При принятии решения в процессе аттестации руководствуйтесь отчетом «Потребность в обучении», рассматривая его как часть планирования карьерного роста, для выяснения причин неудовлетворительного выполнения своих обязанностей или просто как полезная и эффективная часть процесса управления.
►Если у руководителя возникают сложности в управлении определенным сотрудником, мы рекомендуем отчет «Как управлять». Этот отчет не только поможет руководителю в повседневном управлении, но и покажет при каком стиле управления работник сможет достичь максимальных результатов, как мотивировать его/ее во время аттестации для лучшего выполнения своих обязанностей, и как качественно может быть улучшен диалог руководитель-сотрудник.
►Если менеджер чувствует, что отношения с сотрудником складываются неправильно, или не удалось обнаружить причины неудовлетворительного исполнения обязанностей в ходе аттестации, мы рекомендуем отчет «Совместимость» как еще один вариант обнаружения источника проблемы. При обнаружении проблемы, связанной с несовместимостью между сотрудниками компании, необходимо проявить деликатность.
►Если у руководителя возникают сложности в управлении определенным сотрудником, мы рекомендуем отчет «Как управлять». Этот отчет не только поможет руководителю в повседневном управлении, но и покажет при каком стиле управления работник сможет достичь максимальных результатов, как мотивировать его/ее во время аттестации для лучшего выполнения своих обязанностей, и как качественно может быть улучшен диалог руководитель-сотрудник.
►Если менеджер чувствует, что отношения с сотрудником складываются неправильно, или не удалось обнаружить причины неудовлетворительного исполнения обязанностей в ходе аттестации, мы рекомендуем отчет «Совместимость» как еще один вариант обнаружения источника проблемы. При обнаружении проблемы, связанной с несовместимостью между сотрудниками компании, необходимо проявить деликатность.
В «Системе Томаса» существует значительное количество дополнительных отчетов, которые могут быть использованы в рамках проведения аттестации. Рекомендуем ознакомиться с полным перечнем отчетов с кратким описание или полными типовыми отчетами.